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强化领导力培养创建组织竞争优势

2007-12-7 中国信息产业网字体［大中小］

　　二、正视领导力“短板”，明确改进方向

　　中国移动江苏公司作为一个年轻的企业，在邮电剥离独立运营之初，公司面临着任务重、人手紧、管理干部严重匮乏的局面，当时一大批年轻的技术骨干走上了管理岗位。公司一手抓经营发展，一手抓队伍培养，积极推进人力资源改革，加大管理干部队伍建设力度。一方面，通过内部培养加快管理队伍的转型，积极推进绩效管理，引入领导胜任力模型，落实全方位考评制度，完善干部退出与优化机制；另一方面，积极引进管理人才，为管理团队及时输送了新鲜血液。历经千锤百炼、大浪淘沙，公司已成功打造了一支懂经营、善管理、讲奉献的管理队伍。在这支优秀管理团队的推动下，公司取得了优异的成绩，五年来运营收入年复合增长率达19％，净利润年复合增长率达18％，客户数年复合增长率达32％，并成功实现了做地区最大运营商的战略目标。

　　伴随着公司管理团队的成长，公司涌现出一批优秀的管理者，在他们身上集中表现出三方面的特征：一是有头脑，即有清晰的发展战略、明确的定位和目标，能够准确地把握发展方向;二是有心胸，即心胸开阔，凝聚力强，威信高，能够理解和发展他人，并与他人展开有效合作；三是有胆略，即能够在清晰的价值观指导下果断决策，正确行事，而且积极进取，勇于创新。

　　随着市场竞争日趋激烈，新情况、新挑战不断出现，企业对管理团队的要求也越来越高。我们必须清醒地看到，相对于企业的快速发展需求，公司管理团队建设还需要进一步加强。在2006年中层管理人员综合考评中，部分管理者还存在公认度不高、工作缺乏热情、工作业绩不佳、团队战斗力不强、队伍士气不足等值得关注的现象；与此同时，公司现有后备干部综合素质和能力还有待进一步提升。此外，在员工满意度调查中，年轻的、一线的以及技术类的员工对于其直线经理的满意度相对较低。这些都需要引起各级管理者的高度重视。深入分析这些现象，我们不难发现管理者队伍建设中存在的一些“短板”：

　　一是个别管理者责任心不强。主要表现为没有远大理想和追求，满足于现状，小富即安，小进即止，不能全身心投入到企业发展中去；面对问题，不能及时反映，积极解决；面对困难，不能直面挑战，争取资源；讨论中不能积极发表意见，执行时不敢主动承担责任。

　　二是存在经验型管理现象。平时自我感觉良好，不谦虚谨慎，沉湎于历史成绩，固守以往经验，自以为凭着过去的成功便可包打未来，不乐意听取不同意见和批评；面对新情况、新问题，不注重调查研究，停留于主观判断；学习能力不强，创新能力不足。

　　三是部分管理者宏观把控能力较弱。工作计划性不强，没有重点，拣了芝麻、丢了西瓜；控制力不够，不能较好把握事态发展过程；分析能力较弱，对复杂问题不能透过现象看本质；战略性思考不够，危机和风险意识不强，不能未雨绸缪，出现问题后陷入被动、应对乏策；决策前不能集思广益、充分论证，执行中往往反复易变、修改否定，影响了威信，错失了良机；资源配置能力需要进一步提高，不能充分发挥各项资源效用。

　　四是一些管理者出现浮躁情绪。工作仍停留在思路和汇报上，扎实推进不够，不能够安心踏实地抓好工作，往往急于求成。有点成绩就沾沾自喜，不能精益求精、尽善尽美；有点挫折就灰心动摇，经不起批评，承受力较弱。

　　五是部分管理者不太善于帮助他人。由于工作较忙，关注自我较多，关心他人较少，不善于与他人沟通；不注重团队整体合力作用，对待下属和员工不够宽容和理解，不能积极为他们的成长创造良好的条件，团队积极性未能充分发挥。

　　六是队伍结构还不尽合理。中层管理者中理工类专业的占大多数，知识结构较为单一，职业经历相对简单，专业能力不强，没有丰富的从业经验，处理复杂问题时不能做到游刃有余。干部队伍梯次不够，新人成长不快，特别是后备干部缺乏基层经验，综合素质提升须加大力度。“开始察觉自己的不知，是迈向知的一大步”，正确认识自己，是完善、提升自己的前提。各级管理者只有积极寻找自身领导力“短板”，加快自我修炼步伐，及时改进存在的问题，才能适应公司快速发展的需要。

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（作者：编辑：chibing）

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