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创维20年裂变：从机会导向到战略导向

2008-4-8

　　在一系列的偶然与必然后，创维集团终于确立了职业经理人团队管理的新模式，但是在全球化竞争的今天，仅有管理模式的转变显然是不够的，与国外消费电子巨头相比，在核心技术、系统能力、资源配置等方面都有明显的劣势，中国彩电企业在平板电视时代遭遇的挫折就是明显的案例。

　　在这样的情况下，创维确立了“核心产业做强，相关产业做大”的战略。“创维过去20年走了不少弯路，对于未来创维的新管理层没有长远的20年规划，因为每一天都面临着新的挑战，我们的规划只有两三年。”创维集团董事局主席张学斌4月2日在北京如是表示。

　　在新时期的新挑战中，创维显然还可能犯错，但是在张学斌看来，一个确立了主导战略并且有体制优势的创维应该比国内同行走得更远。

　　做大还是做强？

　　细心的人可以发现，在1999年胡润编制的首届福布斯中国富豪榜上创维集团创始人黄宏生高居第七位，到2007年胡润版的中国富豪榜上其依然在列，而且资产并没有因为其为早期的“创业冲动”付出代价而大幅缩水，而当初的前10名富豪如今已有7位彻底走下了榜单。

　　更为重要的是，黄宏生一手打造的创维如今依然是国内彩电行业中中国市场销售额最大的企业，而且拥有最高的盈利水平，几经风雨后依然保持着稳健的发展风格，正是依靠这种在外界看来有些保守的风格成就了创维。

　　张学斌告诉本报记者，“20世纪80、90年代的中国民企出于骚动与释放时期，这一阶段企业往往容易在发展战略、技术创新、企业文化、团队管理等方面出现问题，从而出现导向型错误，甚至出现企业衰亡，而这中间创维也有过战略的修正。”

　　2000年创维在彩电行业陷入行业性亏损时，也曾经大规模进入当时风头正劲的电脑行业，然而这次的冲动很快受到了惩罚。

　　2002年6月，创维撤出了电脑这块领地，对此张学斌表示，“当初创维在电脑业务上人才储备不足，所以最终不得不选择退出，通过这种事情我们发现，任何企业的力量都是有限的。”

　　从这次失败开始，创维就坚定了自己的专业化道路，到2005年前彩电几乎成了创维唯一的产业(销售收入占比超过95%)，对于2001年国内家电行业的产融结合风潮，以及2004年开始的黑电企业并购白电的浪潮，创维也始终不为所动。

　　直到2006年创维才提出了“核心产业做大，相关产业做强”的新战略，即彩电行业要做强，而手机、半导体、汽车电子、机顶盒等相关产业要做大。

　　张学斌表示，“创维的彩电销售量从来没有达到行业第一，但是销售额和净利润却多年保持行业领先位置，这就是我们提出的核心产业做大，与此同时，我们对与彩电无关的行业坚决不进入，在2007年国内彩电企业集体打新股、投资房地产的浪潮中，创维也从未拿出一分钱来炒股。”

　　张学斌表示，创维目前最大的阻力，从战略上来讲，就是多元化与专业化的平衡。我们认为多元化是专业化的延伸，在一定的领域专业化之后，再进行拓展，创维要争取进入上游产业。

　　稳健的国际化

　　黄宏生的稳健和追求利润的风格也延伸到了创维的海外拓展，最初创维走的是“农村包围城市”的道路，即先进入东欧、亚洲和中南美洲国家，同时跟三洋、日立、三菱等国际品牌合作发展OEM业务，并没有直接进入发达国家市场和推出自有品牌。

　　然而这种模式发展到一定阶段后必然需要进行升级。2003年后，创维主动放慢了出口的步伐，开始了为期五年的海外市场调研和战略调整。这期间其海外出口先后被长虹、TCL超过，2006年后更是出现了出口持续下滑的情况，这中间有创维主动调整的原因，也有因为海外人事频繁变动而出现的挫折。

　　创维在对世界各方的市场特征进行了分析后，把海外市场分为两大区域，一种就是中国品牌有影响力的地区，这些地方推广自己的品牌，容易被接受，如东南亚市场；另一种是消费者对于品牌的偏好度非常高，比如在欧洲，这种市场须通过为主流品牌如飞利浦进行OEM/ODM，曲线进入其市场。

　　2004年11月，创维提出了“飞龙计划”，开始在东南亚等地区大规模推出创维自有品牌的电视，并试图在北美、日本通过寻求战略合作者来拓展自有品牌市场。

　　然而这一战略在黄宏生事件后受到了影响，创维海外市场也进入了长达两年的下降区间。直到2006年底，原康佳多媒体事业部总经理匡宇斌出任创维海外总裁才扭转这种局面。

　　经过对创维海外管理架构和定单结构的彻底改革，创维海外业务从2007年10月开始连续5个月保持了30%以上的增速，而且出口结构有了很大改变，通过发展大客户大渠道，原来因为调整丢失的定单逐步得到恢复。

　　张学斌表示，创维的国际化首先是产品国际化，其次是企业国际化，第三是市场国际化，最后才是品牌国际化。具体来说，在国际化方面，创维今后将重点发展ODM/OEM业务。

　　创维的新挑战

　　长江商学院一位知名教授指出，与80、90年代的民营企业相比，成长型“新民企”主要有以下三大突出特点：其一、具有国际化战略；其二、强调产品与技术的和谐创新；其三、注重企业“软实力”建设，摆脱家族管理模式，加强职业经理人建设。

　　在张学斌、杨东文为首的创维新管理层看来，“创维未来每一天都面临着死亡的威胁” 。

　　目前，国内彩电企业还没有一家可以生产出平板电视用的液晶屏或等离子屏，在核心部件上受制于人，此外在主流渠道以及外资品牌双方面的挤压下，国产平板的生存空间越来越小，而彩电行业的技术变化更新正呈现IT速度，这让传统的彩电企业难以应付。

　　这些都让国内彩电行业2006年以来陷入了前所未有的产业危机，而对于创维来说还面临着国内对手的激烈竞争。

　　张学斌指出，“由于平板时代来临，国内彩电行业进入了新‘战国时代’，参与竞争的企业从原来的几家增长到几十家，而原来的国企改革成效显著且资源优势越发明显，在竞争性领域国有企业的竞争力也在不断提升，对于创维来说面临的市场竞争的规模和强度不断扩大。”

　　在这样的情况下，在资源和资金上没有优势的创维该如何走？

　　张学斌表示，创维未来几年要将发展模式从机会导向转变为战略导向，以往创维是“踩着西瓜皮”前进的，却缺乏长远的战略，如今我们确立的战略就要坚决不动摇，那就是“核心产业做强、相关产业做大”，创维只做自己熟悉和有把握的事情，其他的行业，如房地产和股票投资，利润再高创维也不去做。

　　此外，创维一定围绕着核心战略重新建立自己的创新战略，形成我们自主创新的体系。在下一代显示技术领域一定要有突破，并快速建立应用技术和工业设计优势，特别是弥补工业设计的短板。

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